Làm thế nào để bắt đầu tự quản lý bản thân?
"Từ sprint đầu tiên này, Scrum Team sẽ tự quản lý! Các bạn sẽ là người quyết định tại sao, cái gì và làm thế nào để làm việc. Sẽ không có bất kỳ ai nói cho bạn biết bạn phải làm gì nữa đâu, không còn việc quản lý chi tiết (micro-management) nào nữa!" - Peter, CEO của một tổ chức công nghệ cao nói như vậy. Từ đó, Scrum Team sẽ không còn ai quản lý và xác định sẵn công việc cho mình nữa. Việc quyết định công việc, bao gồm lý do, nội dung và cách thức thực hiện, tất cả sẽ do Scrum Team tự chịu trách nhiệm.
John - một người khác trong tổ chức (bên liên quan) - thì vẫn thường xuyên đến gặp người quản lý cũ (PM) và hỏi về công việc của nhóm. Thấy John đến hỏi liên tục, PM đã đến và yêu cầu Scrum Team phải xử lý các dữ liệu đầu vào của mình trên Product Backlog ngay lập tức. Việc này có thể gây cho họ áp lực, nhưng đồng thời đó cũng là cơ hội để nhóm chứng tỏ khả năng tự quản lý và làm việc độc lập.
Dở 1 cái là các dữ liệu đầu vào của anh ta lại chẳng liên quan gì tới Sprint Goal của nhóm cả. Vì không muốn nghe những lời càu nhàu từ anh ta, nhóm quyết định giữ lại các dữ liệu ở đó để anh ta hài lòng nhưng nhóm lại chẳng đả động gì :))
Trong buổi Sprint Planning tiếp theo, Shruti - Product Owner của Scrum Team - đã đưa ra các PBI (Product Backlog Item) liên quan tới John - bên liên quan - và cho rằng các PBI đó thực sự quan trọng trong Sprint này.
"Tôi biết, các PBI này là điều mà các bạn không muốn làm ở Sprint này, nhưng hãy cố gắng để đạt được. Tin tôi đi, anh ta sẽ hài lòng, và chúng ta sẽ nhận được sự ủng hộ của John." - Shruti nói. Mặc dù các nhà phát triển ban đầu có chút do dự, nhưng cuối cùng họ đã đưa các mục này vào danh sách và chuẩn bị để thực hiện.
Khi Sprint diễn ra, Shruti vẫn tiếp tục thêm nhiều mục vào Sprint Backlog.
"Hey Shruti, chúng ta thậm chí còn không có đủ thời gian để hoàn thành những mục đã có từ đầu, vậy làm sao có thể hoàn thành cả những mục mới được thêm vào?" - một trong số các nhà phát triển kêu gào.
"Well," - Shruti trả lời "Các bạn tự quản lý, các bạn tự quyết định làm thế nào để hoàn thành nó. Tôi chỉ cần nó vào cuối Sprint thôi, vì chúng ta thật sự cần nó để đạt được Sprint Goal."
Với một núi PBI, các nhà phát triển không biết làm thế nào để hoàn thành công việc. Họ thảo luận về vấn đề này trong các cuộc họp Daily Scrums. Tiến độ để đạt được Sprint Goal bị chậm lại do các mục liên quan tới John, cũng như các mục mới được thêm vào. Shruti biết về vấn đề này và yêu cầu một đồng nghiệp thân thiết từ một nhóm khác đến và giúp Scrum Team giải quyết các vấn đề đang gặp phải.
Sprint Review diễn ra, tình hình của Scrum Team không được khả quan cho lắm. Việc sử dụng các cách cắt giảm để hoàn thành công việc, nhìn vào thì có vẻ là đã hoàn thành hết tất cả các mục, nhưng bên trong lại có nhiều vấn đề về tính bảo trì và trạng thái.
Shruti và John đã bất ngờ và không hài lòng khi phát hiện ra tình trạng này. Sau một cuộc tranh luận gay gắt, nhóm đã đưa vấn đề vào buổi Sprint Retrospective để tìm giải pháp cho vấn đề này.
Anh em thấy sao về câu chuyện bên trên? Nghe có vẻ như là không có thật nhỉ :)) Biết đâu bất ngờ, thực thế là đã có nhiều nhóm gặp phải tình trạng như vậy đó. Từ câu chuyện trên, tôi đã học được hai điều:
- Không có ai trong Scrum Team hiểu rõ về việc tự quản lý.
- Việc tự quản lý không thể được áp dụng ngay lập tức mà nó cần thời gian để có thể làm tốt được.
Các tổ chức đã và đang triển khai Agile, cố gắng để đảm bảo rằng mọi người hiểu được framework thông qua việc đào tạo và sử dụng các tài liệu. Tuy nhiên, chỉ tập trung vào việc đào tạo và sử dụng tài liệu không đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm đã hiểu và thích nghi với quá trình tự quản lý.
Khi một số thành viên trong nhóm cho rằng hành vi của John và việc đưa công việc mới vào Sprint Backlog của Shruti là một điều khủng khiếp, nhưng cả hai người đều cho rằng họ đang làm đúng trong tình huống đó. Điều này cho thấy rằng việc hiểu và thích nghi với quá trình tự quản lý không chỉ là việc đào tạo và sử dụng tài liệu, mà còn là một quá trình liên tục của việc thảo luận và điều chỉnh khái niệm về việc tự quản lý.
Nếu các thành viên trong nhóm đã thảo luận và định nghĩa rõ ràng ý nghĩa của việc tự quản lý và các kỳ vọng về nhau, thì họ có thể tránh được tình trạng xung đột và mâu thuẫn như hiện tại. Việc thảo luận và định nghĩa rõ ràng sẽ giúp các thành viên hiểu và chấp nhận các giá trị, quy tắc và mục tiêu của quá trình tự quản lý, từ đó tạo ra sự thống nhất trong nhóm.
Tự chủ là một quá trình đòi hỏi thời gian và nỗ lực để phát triển. Việc dạy trẻ con đi xe đạp cũng tương tự, không thể đạt được kết quả ngay lập tức. Việc cho trẻ con đi xe đạp mới ngay từ đầu sẽ dẫn đến thất bại và mất tự tin, tương tự như việc đưa cho họ quyền tự chủ mà không có sự chuẩn bị và hỗ trợ thích hợp. Thay vào đó, việc đạt được sự tự chủ và khả năng tự quản lý đòi hỏi sự phát triển từng bước, giúp cho những kỹ năng được cải thiện dần dần và bền vững hơn.
Cũng là chiếc xe đạp, khi có thêm bánh phụ thì việc dạy trẻ con đi xe đạp thực sự là dễ dàng hơn và những đứa trẻ sẽ tự tin hơn khi được hỗ trợ để bắt đầu thực hiện một việc khó khăn như vậy. Một số tổ chức chuyển sang hình thức tự quản lý nhưng lại không chuẩn bị đầy đủ cho nhân viên. Họ cần có một quá trình hỗ trợ và đào tạo để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả.
Tự quản lý giống như một cái ghế đẩu
Scrum là một phương pháp quản lý dự án phát triển phần mềm. Tự quản lý là một khái niệm quan trọng trong Scrum, vì nó đòi hỏi các thành viên trong nhóm phải đảm nhận trách nhiệm của mình và làm việc hiệu quả để đạt được mục tiêu dự án.
Trong cuốn sách "Mastering Professional Scrum" của hai tác giả Simon Reindl và Stephanie Ockerman, mô tả tự quản lý là một chiếc ghế đẩu ba chân. Ba chân đó bao gồm các yếu tố quan trọng trong tự quản lý đạt hiệu quả tốt nhất:
- Mục tiêu chung: toàn bộ thành viên trong nhóm đều phải cùng nhau hướng đến một mục tiêu chung.
- Giới hạn: mỗi thành viên trong nhóm phải hiểu rõ giới hạn của mình và không can thiệp vào giới hạn của người khác.
- Trách nhiệm rõ ràng: mỗi thành viên phải biết rõ trách nhiệm của mình trong dự án và đảm bảo rằng nhiệm vụ được thực hiện đầy đủ và hiệu quả.
Khi cả ba chân này được thực hiện đúng cách, tự quản lý có thể đạt được hiệu quả tốt nhất.
Như đã thấy trong câu chuyện ở đầu bài viết, không có sự cân bằng giữa các bên. Không có mục tiêu chung, vì Scrum Team không hiểu được mối liên hệ giữa mong muốn của John, sản phẩm và Sprint Goals, nhưng họ vẫn cố gắng làm điều đó. Shruti thúc đẩy công việc, yêu cầu người khác sửa lỗi của các nhà phát triển cho thấy rằng giới hạn không được hiểu rõ và trách nhiệm không được phân chia rõ ràng. Điều này dẫn đến việc dự án trở nên hỗn loạn và không đạt được kết quả như mong đợi.
Bắt đầu bằng việc đồng thuận với nhau về các yêu cầu, kế hoạch và mục tiêu
Việc đứa trẻ đang học cách đi xe đạp, cần phải có bánh xe phụ để giúp trẻ tập luyện, và bánh xe phụ sẽ được nâng lên để tăng độ khó dần dần. Phương pháp tiếp cận từ từ này cũng là một phần của chủ nghĩa kinh nghiệm (empiricism) và giúp cho các em tìm được sự cân bằng của mình. Chỉ khi đứa trẻ đã tìm được sự cân bằng thì mới có thể bỏ bánh xe phụ.
Scrum Team và tổ chức cần có một phương pháp tiếp cận từ từ, dần dần hướng dẫn để đạt được sự cân bằng. Điều này giúp đảm bảo rằng mọi người đều hiểu những gì được mong đợi từ các bên liên quan và tiếp tục cải thiện để đạt được thành công. Việc đạt đồng thuận, hiểu rõ các mục tiêu, ranh giới, và trách nhiệm chung sẽ giúp cho các thành viên trong Scrum Team hiểu rõ hơn về việc cần phải làm gì để đạt được mục tiêu chung.
Nguồn: https://www.scrum.org/resources/blog/how-start-self-management-great-way