[Tóm tắt sách] OKR hiểu đúng và làm đúng

zero07 -

Trong bài viết này mình sẽ đề cập đến nội dung chính của cuốn "OKR hiểu đúng và làm đúng" của tác giả Mai Xuân Đạt.

1.  Mình có đúng là 1 giám đốc không?

Tác giả có đề cập đến chính công ty của mình: công ty mà không là công ty thực sự, vì giám đốc không là giám đốc đúng nghĩa nên không thể thực sự điều hành được. Và ở đây ta cũng thấy được thêm 2 nội dung khá tâm đắc trong chương này:

  • Đánh giá văn hoá doanh nghiệp bằng bài kiểm tra: mệnh lệnh đơn giản chỉ có một nửa công ty làm đúng
  • Đánh giá khác: "Con người cơ bản là tốt" và khi vào công ty thì họ tốt hay xấu là do công ty.

2.  Thói quen cản trở OKRs của nhân viên

Về cơ bản thì con người là tốt, thói quen xấu là do môi trường tạo ra, không phải họ muốn thế. Các thói quen xấu được đề cập đến:

  • Thiếu cam kết
  • Thiếu động lực
  • Thiếu chủ động

2.1.  Nhân viên thiếu cam kết

Nhân viên thiếu cam kết là 1 nỗi lo sợ của quản lý. Có một số gợi ý nhỏ để tăng tính cam kết của nhân viên:

  • Vì cam kết là điều khó với mọi người nên chúng ta cần giúp nhau để thực hiện cam kết dễ dàng.
  • Không cam kết với công việc cụ thể mà cam kết với mục tiêu.
  • Cam kết mạnh mẽ hơn khi có nhóm cùng nhau: cùng cam kết , cùng theo dõi nhau.

2.2.  Nhân viên thiếu động lực

Đối với cam kết, cam kết sẽ mạnh mẽ hơn nếu có áp lực bên ngoài nhưng động lực mạnh mẽ đến từ bên trong - thứ sẽ thôi thúc chúng ta tự hành động, nỗ lực thực hiện dù không có ai thúc đẩy chúng ta.

Cách để bạn có động lực hơn là bạn có một mục tiêu cụ thể và đầy thách thức, khi đó cảm giác khó chịu muốn chinh phục sẽ tạo ra động lực, chúng ta sẽ muốn giành lấy mục tiêu đó theo nhu cầu muốn khẳng định bản thân (theo tháp nhu cầu Maslow) và được xã hội thuộc về tôn trọng.

Động lực có 2 loại:

  • Động lực từ bên trong: những kết quả sẽ được tạo ra khi đạt được mục tiêu.
  • Động lực từ bên ngoài: những phần thưởng nhận được vì kết quả tạo ra.

2.3.  Nhân viên thiếu chủ động

Nhân viên thiếu chủ động, ta cần cùng xem vai trò của người quản lý. Ngoài việc quản lý, người quản lý còn có trách nhiệm dẫn dắt. Người quản lý không thể cứ đưa ra một nguồn lực rồi kỳ vọng thành viên có thể tự chủ 100% mà nên đổi qua giao việc - nhận kết quả.

Thông thường cam kết và chủ động thường đi cùng nhau, nếu không chủ động được là do thiếu kỹ năng. Để giải quyết việc đó ta sử dụng một số giải pháp:

  • Hỗ trợ: quản lý cần dẫn dắt, chứ không chỉ lập kế hoạch, tổ chức nhóm
  • Đào tạo: người đi trước dẫn dắt người đi sau.
  • Giao việc xong cần theo dõi để cung cấp nguồn lực kịp thời khi gặp khó khăn
  • Ai cũng muốn chủ động nhưng họ cần được chia sẻ về những gì họ không biết

3.  Thói quen xấu của nhà quản lý

Bao gồm 3 thói quen:

  • Chuyên quyền: quen giao việc
  • Ngại giao tiếp
  • Hay thay đổi

3.1.  Thói chuyên quyền

Một số sai lầm của sếp:

  • Mất niềm tin vào nhân viên
  • Giao việc theo suy nghĩ chủ quan của mình, không quan tâm đến suy nghĩ và năng lực của nhân viên (như là: estimate theo khả năng của mình rồi mong muốn nhân viên làm như vậy)
  • Không chỉ rõ mục tiêu (WHY) khi giao việc

Giải pháp: phân quyền, trao quyền, giao việc

  • Giao việc: uỷ thác mục tiêu kết quả cần thực hiện thay vì TODO list
  • Hãy suy nghĩ: chúng ta chưa chắc đã nghĩ ra cách làm tốt nhất
  • Không chỉ cách làm khi người làm chưa suy nghĩ
  • Xây dựng tập thể mạnh: tin tưởng nhau + tận dụng tư duy và kỹ năng của cá nhân

3.2.  Thói quen ngại giao tiếp

Hãy đọc thêm về Câu chuyện “chửi sếp” của FPT để thấy đươc việc tôn trọng sự khác biệt ở FPT.

Nguyên nhân của thói quen xấu này: khoảng cách giữa mối quan hệ sếp và nhân viên, đồng thời phản hồi qua đánh giá theo năm(hoặc nửa năm) là chậm và không chính xác

Giải pháp: sử dụng quản lý hiệu suất liên tục, bao gồm các bước:

  • Thiết lập mục tiêu ngắn hạn, dài hạn
  • Kiểm tra tiến độ liên tục, định kỳ
  • Phản hồi trong thời gian thực

Đó là cách OKR và CFR hoạt động cùng nhau.

3.3.  Tính hay thay đổi

Người lãnh đạo rất hay thay đổi tuỳ hứng => thiếu kiên trì với mục tiêu => nguồn lực bị dàn trải, không tập trung vào điều quan trọng => nhân viên nản với sự hay thay đổi đó.

4.  Các hiểu nhầm về OKRs

  • OKR đơn giản: Không, OKRs trông đơn giản nhưng khó để mọi người cùng hiểu chung khi viết ra nên ta cần cùng hiểu sâu, kiểm tra tiến trình qua các cuộc họp. OKRs không phải là công thức tuyệt đối mà cần biến đổi cho phù hợp với tổ chức khi đưa vào nên khi thực hiện cần tuân thủ các nguyên lý của OKR và best-practice.
  • OKRs đòi hỏi cam kết, chủ động của nhân viên: OKRs cần kết hợp với CFRs để phản hồi, công nhận từ quản lý và các bên liên quan. Một trong những nguyên nhân làm OKRs thất bại là để đó mà không được kiểm tra đánh giá thường xuyên.
  • OKRs chỉ phù hợp với cty lớn, môi trường sáng tạo: OKRs thay đổi theo hướng tạo ra động lực lớn hơn, tính cam kết trong công việc cao hơn, khả năng liên kết giữa các bộ phận tốt hơn.
  • OKRs chỉ có một cách duy nhất là cách của google: Không, OKRs có rất nhiều cách làm khác nhau.

5.  OKR và CFRs

OKRs và CFRs là cặp song sinh. Cách làm hiện tại của chung ta đã có C và F trong CRFs (Coversation và Feedback) nhưng R thì chúng ta chưa có (Recognition).

  • Giao tiếp là chìa khoá tăng hiệu suất
  • Công việc ít được trao đổi rành mạch sẽ dẫn đến hiểu sai thông tin và tạo ra thất bại vào phút cuối
  • Check-in = OKRs + CFRs: công thức quản lý hiệu suất liên tục
  • Khi check in ta nên sử dụng công thức 3P:  progress + problem + plan.

Một số lưu ý về check in

  • Checkin là buổi họp riêng tư: chỉ OKR master và KR owner
  • Checkin cần diễn ra hàng tuần và không đánh giá hiệu suất
  • Cần để nhân viên chủ động. Quản lý cần lắng nghe
  • Nhân viên cần bổ sung việc cần làm vào TODO
  • Cần có feedback và quy đổi thưởng nhỏ
  • Recognition: khen ngợi đặc biệt, thưởng chậm cuối năm làm giảm hiệu quả

Một số điều cần tránh khi check in:

  • Quản lý nói nhiều hơn nghe
  • Nhân viên không theo format
  • Điểm số của KR không được kiểm chứng (cách đo)
  • Bỏ qua FR của CFRs

6.  Lợi ích của OKRS: F.A.C.T.S

  • Focus: tập trung vào điều quan trọng, ít hơn là tốt hơn
  • Alignment: căn chỉnh - luôn hướng tới OKRs của công ty, mọi công việc đều ý nghĩa, không có dư thừa
  • Commitment: checkin để duy trì cam kết, mỗi người phải phát tín hiệu về OKRs đang làm tới mọi người
  • Tracking: checkin giúp phát hiện và loại bỏ rủi ro
  • Stretching: kéo dãn, để phát triển hơn 1 chút so với điều ta nghĩ là có thể làm được.

7.  OKR và văn hoá doanh nghiệp

  • OKR không thay thế cho văn hoá mạnh mẽ và lãnh đạo xuất sắc.
  • Thay đổi phương pháp quản trị đòi hỏi thay đổi mọi thứ. Đặc biệt là văn hoá.
  • OKR giúp văn hoá thay đổi dần theo hướng tốt lên
  • Giá trị cốt lõi là niềm tin chung của tổ chức. Niềm tin khó dạy nên hãy định nghĩa và tìm người có cùng niềm tin

OKRs đòi hỏi:

  • Tin tưởng đồng đội
  • Tự chịu trách nhiệm
  • Tôn trọng ý kiến
  • OKRs có tư tưởng đàm phán chứ không phải là cho nhận: tôi có OKR của tôi, anh có của anh. Chúng ta trao đổi OKR của nhau rồi hỗ trợ nhau

8.  Best practices

Không mô phỏng OKRs của người khác, phải tự tạo ra OKR của riêng mình. Càng làm OKRs lâu, bạn sẽ tìm được cách làm OKRs đúng với tổ chức của mình.


9.  Điều kiện bắt đầu

OKR là một công cụ quản trị doanh nghiệp. Dù nó có vẻ đơn giản và dễ hiểu nhưng để áp dụng thì vẫn không hề dễ dàng và cần 1 số điều kiện và sự chuẩn bị như sau:

  • Tổ chức có lý do để thay đổi: Các tổ chức thường tìm tới việc thực thi quản trị khi gặp vấn đề. Nỗi đau của tổ chức thường đóng vai trò như chất xúc tác mạnh mẽ cho quyết tâm thay đổi.
  • Vì sao cần/ chọn OKR: có nhiều công cụ quản trị và điều khác biệt của OKR là giúp chúng ta tiến bộ hơn mỗi ngày. OKR là một khung thiết lập mục tiêu. Vậy nên nếu tổ chức có những mục tiêu thú vị, khó khăn thì OKR là một lựa chọn tiềm năng
  • Đảm bảo sự ủng hộ từ lãnh đạo cao nhất: Nếu "sếp" không quyết tâm thì tại sao tôi phải quyết tâm?
  • Sự đồng thuận của tổ chức: các thành viên cần hiểu rõ vì sao cần sử dụng OKR và lợi ích khi sử dụng OKR
  • Học OKRs: nếu làm mà không hiểu thì OKR có thể không mang lại giá trị gì. Không nên ép mọi người vào khuôn mẫu, những điều đó sẽ chỉ tốn thời gian. Vì vậy việc học và hiểu rõ OKR là quan trọng ngay từ đầu
  • Bộ máy tổ chức OKR:

- OKRs master: người am hiểu OKR trong nội bộ

- OKRs coach: người huấn luyện OKRs, không thuộc tổ chức và có thể đưa ra những câu hỏi khách quan về lý thuyết OKRs

- OKRs guard: thành viên nhóm, đảm bảo OKR không bị xao nhãng, thông điệp được lan truyền tới khắp mọi người

  • Giữ cho OKR đơn giản và làm: OKR phổ biến vì nó đơn giản, chỉ mất vài phút để giải thích O là gì và KR là gì.

10.  Viết OKRs tốt

Để thực hiện OKRs được tốt, ta cần chú ý một số điều sau khi đặt OKRs:

  • Thực hiện KR xong nhưng không thấy đạt được O
  • O là WHAT nhưng phải có ý nghĩa WHY, KR là HOW - KR phải giúp mường tượng rõ hơn về O, không mơ hồ
  • Cần hiểu về WHY, luôn nói rõ WHY khi đưa cho ai đó 1 mục tiêu hay công việc cần thực hiện
  • Với OKRs, WHY là điều kiện để mỗi thành viên tổ chức có động lực cao hơn với OKRs bản thân

Một số sai lầm cần tránh khi viết OKRs:

  • Có quá nhiều mục tiêu và kết quả chính
  • Mục tiêu quá hiền
  • Mục tiêu không phục vụ mục tiêu công ty
  • KR không phải là  hành động - KR là đo lường giá trị

11.  Các tính chất cần có OKRs

Tổng hợp lại các tính chất cần có của OKRs.

  • Trách nhiệm thuộc về cá nhân
  • Có tính minh bạch, trong suốt
  • OKRs không xếp tầng
  • Bao gồm những điều quan trọng - càng ít càng tốt
  • Có một nhịp đều đặn
  • Tham vọng:  Nếu OKRs không tham vọng thì đã lãng phí giá trị của OKRs, đại diện cho tính tham vọng của OKRs chính là câu chuyện Moonshoot.
  • Không liên quan đến hiệu suất hay lương thưởng.
  • Điểm phân loại OKR ở cuối chu kỳ: 0.0-0.3 - không đạt, 0.4-0.6 chưa đạt, 0.7-1.0 đã đạt được

12.  10 Bước xây dựng OKR - phương pháp OKRs 3 chiều

OKRs 3 chiều là OKRs có hướng đi từ trên xuống, từ dưới lên và đi sang ngang.

Trong chương này của cuốn sách đã tổng hợp và đưa ra phương pháp để xây dựng OKR 3 chiều như sau:

  • B1: Thu thập ý tưởng về mục tiêu công ty: tất cả từ lãnh đạo đến nhân viên
  • B2: Lựa chọn và công bố mục tiêu công ty: lãnh đạo ra quyết định
  • B3: Cá nhân viết OKRs cá nhân của mình
  • B4: Trưởng nhóm tạo OKRs cá nhân
  • B5: Giám đốc tạo và công bố OKRs cá nhân
  • B6: Các trưởng nhóm điều chỉnh OKR theo OKR của giám đốc
  • B7: Nhân viên tạo OKR của mình
  • B8: Kiểm tra liên kết chéo
  • B9: Kiểm tra chất lượng OKRs
  • B10: Công khai OKR

Trên đây, bài viết của mình có tổng hợp, tóm lược lại một số kiến thức cơ bản nhất để các bạn có hình dung khái quát khi đọc cuốn sách này; và với những từ khóa, gợi ý trên các bạn có thể hiểu rõ hơn khi đi vào tìm hiểu cuốn sách chứ không phải trải nghiệm thay thế đọc sách. Với cá nhân người viết đây là một cuốn sách hay, đầy đủ thông tin về OKRs cho các bạn tham khảo và thực hiện OKRs.