5 yếu tố tạo nên tổ chức Agile

Khởi đầu của tư duy Agile

Năm 2000, các nhà phát triển sản phẩm phần mềm đang phải đối mặt với những thách thức. Việc phát hành sản phẩm rất chậm và vào thời điểm sản phẩm sẵn sàng để phát hành, thì đã lỗi thời và nhu cầu của khách hàng lúc đó cũng thay đổi.

Nhưng tất cả đã thay đổi vào năm 2001 khi 17 nhà phát triển phần mềm, được mệnh danh là "Những người theo chủ nghĩa vô chính phủ của tổ chức", đang tìm kiếm một mô hình thay thế cho mô hình waterfall điển hình để phát triển phần mềm.

Đó là tận dụng các nguyên tắc mới đã được thiết lập về cách tổ chức công việc, triển khai nguồn lực, ra quyết định và quản lý hiệu suất, với mục tiêu cho phép các tổ chức nhanh chóng thích ứng với các điều kiện thay đổi nhanh chóng.

Họ đề xuất các giá trị, phương pháp luận và phương pháp làm việc mới, và trong 16 năm tiếp theo, họ thống trị lĩnh vực phát triển sản phẩm và công nghệ. Sau này được gọi là “Phát triển Phần mềm Agile” hoặc “Công nghệ Agile” .

So với các mô hình tổ chức máy móc truyền thống, cách tiếp cận mới này đã nổi lên như một tổ chức hiệu suất cao của thế kỷ 21 hoàn toàn khác biệt, được gọi là “tổ chức Agile” phù hợp với nguồn gốc của nó.

Mô hình cũ: Các tổ chức như một cỗ máy

Hãy bắt đầu với mô hình cũ của Ford - công ty ô tô tiên phong của Mỹ.

Năm 1910, Ford là một trong nhiều nhà sản xuất ô tô nhỏ. Mười năm sau, Ford chiếm 60% thị phần trên thị trường xe hơi mới toàn cầu. Ford đã giảm thời gian lắp ráp cho mỗi chiếc xe từ 12 giờ xuống 90 phút và giá từ 850 đô la xuống còn 300 đô la, đồng thời trả cho nhân viên mức lương cạnh tranh

Ý tưởng của Ford và của Frederick Taylor-cộng sự của ông, xuất phát từ phương pháp quản lý khoa học. Tại thời điểm đó, đây là một cái nhìn mang tính đột phá giúp tối ưu hóa năng suất lao động bằng phương pháp khoa học; nó đã mở ra một kỷ nguyên hiệu quả chưa từng có. Ý tưởng của Taylor đã định hình được việc kiểm soát chất lượng, quản lý chất lượng toàn diện và quản lý dự án (thông qua Henry Gantt, học viên của Taylor).

Gareth Morgan mô tả các tổ chức Taylorist như Ford như những cỗ máy gồm nhiều bánh răng vận hành có thứ bậc và chuyên môn hóa. Trong nhiều thập kỷ, các tổ chức áp dụng mô hình máy móc này và các nguyên tắc quản lý khoa học đã thống trị thị trường, giúp các tổ chức vượt trội hơn và thu hút những nhân tài giỏi nhất. Tuy nhiên, lý thuyết của hơn 100 năm trước khó có thể áp dụng và tình thế kinh doanh hiện đại, khi các biến số thị trường và con người đã trở nên phức tạp hơn là một cỗ máy. Trong khi cách thức quản lý khoa học theo Frederick Taylor tập trung vào làm cho tổ chức có tính ổn định, thời đại mới yêu cầu chúng ta phải trở nên hết sức linh hoạt.

Xu hướng đột phá thách thức các mô hình cũ

Ngày nay, mô hình máy móc cũ đang buộc phải thay đổi khi đối mặt với những thách thức về tổ chức do "cuộc cách mạng kỹ thuật số" gây ra. Cuộc cách mạng này đang chuyển đổi cách thức vận hành của các ngành công nghiệp, nền kinh tế và xã hội. Điều này được thể hiện trong bốn xu hướng hiện nay:

  • Môi trường phát triển nhanh chóng. Tất cả các mô hình nhu cầu của các bên liên quan đang phát triển nhanh chóng: khách hàng, đối tác và cơ quan quản lý. Các nhà đầu tư có nhu cầu lớn về tăng trưởng, dẫn đến việc mua lại và tái cơ cấu; và các đối thủ cạnh tranh và cộng tác viên cần phải hành động để đáp ứng các ưu tiên thay đổi nhanh chóng.
  • Sự phát triển không ngừng của công nghệ đột phá. Các doanh nghiệp và ngành công nghiệp đã thành lập từ lâu đang dần bị thay thế thông qua số hóa, tiến bộ khoa học sinh học và tự động hóa.
  • Đẩy nhanh số hóa và dân chủ hóa thông tin. Khối lượng, tính minh bạch và phân phối thông tin tăng lên đòi hỏi các tổ chức phải nhanh chóng tham gia vào giao tiếp đa hướng và hợp tác phức tạp với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp.
  • Cuộc chiến mới để tìm kiếm tài năng. Khi các nhiệm vụ dựa trên kiến thức và sáng tạo thì việc học tập càng trở nên quan trọng hơn, các tổ chức cần có một chiến lược đặc biệt để có thể thu hút và giữ chân những tài năng tốt nhất.

Khi các tổ chức máy móc cố gắng tham gia vào môi trường mới, mô hình tổ chức này bộc lộ nhiều bất cập. Cũng có một số rất nhỏ các công ty đã phát triển mạnh theo thời gian. Tuy nhiên, có thể thấy ít hơn 10% các công ty phi tài chính thuộc S&P 500 vào năm 1983 vẫn nằm trong S&P 500 vào năm 2013. Theo nghiên cứu của McKinsey, trong số 1.900 giám đốc điều hành đang điều chỉnh chiến lược (và cơ cấu tổ chức của mình) với tần suất lớn thì có tới 82% trong số họ đã trải qua quá trình thiết kế lại trong ba năm qua. Tuy nhiên, hầu hết các nỗ lực thiết kế lại này đều thất bại – chỉ 23% được thực hiện thành công.

Mô hình mới: tổ chức như một cơ thể sống

Các xu hướng được mô tả ở trên đang thay đổi đáng kể cách thức hoạt động của các tổ chức và nhân viên. Cách vận hành hiệu quả là giữ cho tổ chức vừa ổn định mà vừa năng động và linh hoạt với các thay đổi. Điều này nghe có vẻ vô lý nhưng có thể được tạo ra bởi sự kết hợp giữa các yếu tố "xương sống" - nền tảng ổn định phát triển chậm và những năng lực năng động có thể thích ứng nhanh chóng với những thách thức và cơ hội mới.

Điện thoại thông minh là một ví dụ tuyệt vời mô phỏng điều này, các thiết bị vật lý hoạt động như một nền tảng ổn định cho vô số ứng dụng động, cung cấp cho mỗi người dùng một hệ sinh thái công cụ hữu ích và độc đáo. Cuối cùng, các tổ chức Agile vận động nhanh chóng, được trao quyền hành động và dễ dàng hành động. Tóm lại, chúng phản ứng như một cơ thể sống.


Việc xây dựng một tổ chức Agile vẫn đang ở giai đoạn sơ khai. Điều này đã được khẳng định trong một báo cáo khảo sát hàng quý gần đây của McKinsey với 2.500 nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Theo kết quả, rất ít công ty đạt được sự linh hoạt trong toàn tổ chức nhưng nhiều công ty đã bắt đầu theo đuổi nó trong các đơn vị hoạt động. Ví dụ, trong các tổ chức thì gần 1/4 các đơn vị đạt hiệu suất là linh hoạt. Các đơn vị hoạt động còn lại đều thiếu tính năng động, ổn định, hoặc cả hai.

Vì vậy, 5 yếu tố cơ bản của các tổ chức Agile dựa trên một nghiên cứu của McKinsey nhằm giúp các doanh nghiệp định hình được những bước đi đầu tiên trong quá trình xây dựng tổ chức thích ứng.

5 yếu tố của các tổ chức Agile

Mặc dù mỗi yếu tố đều có giá trị nội tại riêng, nhưng theo nghiên cứu thì sự linh loạt thực sự chỉ đến khi đầy đủ cả năm yếu tố và phải hoạt động cùng nhau. Chúng cấu thành nên hệ thống hữu cơ cho phép tổ chức trở nên linh hoạt và thích ứng nhanh.

1. Sao Bắc Đẩu soi chiếu toàn tổ chức

Thay đổi tư duy

Từ: "Trong một môi trường khan hiếm, chúng tôi thành công bằng cách thu được giá trị từ các đối thủ, khách hàng và nhà cung cấp cho các cổ đông của chúng tôi."
Đến: "Nhận ra sự phong phú của các cơ hội và nguồn lực có sẵn, chúng tôi thành công bằng cách cùng nhau tạo ra giá trị và cho tất cả các bên liên quan của chúng tôi."

Điều cần làm hiện nay là tập trung cao độ vào khách hàng và tìm cách đáp ứng các nhu cầu đa dạng trong toàn bộ vòng đời của khách hàng đồng thời cam kết tạo ra giá trị với và cho nhiều bên liên quan (ví dụ: nhân viên, nhà đầu tư, đối tác và cộng đồng).

Để mang lại sự gắn kết và tập trung cho các mô hình, các tổ chức Agile đặt ra mục đích và tầm nhìn chung cho tổ chức giúp nhân viên hiểu rõ những gì đang xảy ra, và vị trí của mình trong tổ chức.

Các tổ chức Agile kết hợp tầm nhìn rõ ràng với cách tiếp cận phân tán, linh hoạt để tạo ra giá trị nhằm nhanh chóng cảm nhận và nắm bắt cơ hội. Mọi thành viên trong tổ chức phải chủ động theo dõi những thay đổi trong sở thích của khách hàng và môi trường bên ngoài từ đó hành động theo những thay đổi đó. Những phản hồi và đầu vào của các bên liên quan có thể được thu thập theo nhiều cách (ví dụ: đánh giá sản phẩm, bản đồ hành trình của khách hàng).

Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định các cơ hội mới nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và thu thập thông tin chi tiết về khách hàng thông qua cả cơ chế chính thức và không chính thức (ví dụ: diễn đàn trực tuyến, sự kiện trực tiếp và vườn ươm khởi nghiệp) giúp hình thành, thí điểm, khởi chạy và lặp lại các sáng kiến và mô hình kinh doanh mới.

2. Cấu trúc: Mạng lưới các nhóm được trao quyền

Thay đổi tư duy

Từ: "Mọi người cần được định hướng và quản lý, nếu không, họ sẽ không biết phải làm gì. Và nếu họ tự tìm hiểu sẽ gây ra hỗn loạn."
Đến: "Khi được giao trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng, mọi người sẽ tham gia cao độ, sẽ quan tâm lẫn nhau, sẽ tìm ra các giải pháp khéo léo và sẽ mang lại kết quả đặc biệt."

Các tổ chức Agile duy trì cấu trúc cấp cao nhất ổn định, nhưng thay thế phần lớn hệ thống phân cấp truyền thống còn lại bằng một mạng lưới các nhóm linh hoạt, có thể mở rộng, cân bằng giữa tự do cá nhân với sự phối hợp tập thể. Để xây dựng các tổ chức Agile, các nhà lãnh đạo cần hiểu mạng lưới con người (môi trường kinh doanh và xã hội), cách thiết kế và xây dựng chúng, cách cộng tác giữa các tổ chức và cách nuôi dưỡng và duy trì chúng.

Một tổ chức Agile - linh hoạt bao gồm một mạng lưới dày đặc các nhóm được trao quyền hoạt động với các tiêu chuẩn cao về sự liên kết, trách nhiệm giải trình, chuyên môn, minh bạch và cộng tác. Công ty cũng phải có một hệ sinh thái ổn định để đảm bảo rằng các nhóm này có thể hoạt động hiệu quả. Các tổ chức Agile như Gore, ING và Spotify tập trung vào một số yếu tố:

  • Thực hiện các cấu trúc phẳng, rõ ràng phản ánh và hỗ trợ cách thức tổ chức tạo ra giá trị.
  • Đảm bảo các vai trò rõ ràng, có trách nhiệm giải trình để mọi người có thể tương tác trong toàn tổ chức và tập trung vào việc hoàn thành công việc, thay vì mất thời gian và năng lượng vì các vai trò không rõ ràng hoặc trùng lặp hoặc phải đợi sự phê duyệt của người quản lý.
  • Phát triển các chức năng để trở thành những cộng đồng tri thức và thực hành mạnh mẽ như những “ngôi nhà” chuyên nghiệp cho mọi người, với trách nhiệm thu hút và phát triển nhân tài, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, đồng thời mang lại sự ổn định và liên tục theo thời gian khi mọi người luân chuyển giữa các nhóm vận hành khác nhau.
  • Tạo quan hệ đối tác tích cực và một hệ sinh thái mở rộng mạng lưới nội bộ và tạo mối quan hệ có ý nghĩa với mạng lưới bên ngoài để tổ chức có thể tiếp cận những tài năng và ý tưởng tốt nhất, tạo ra thông tin chi tiết và cùng phát triển các sản phẩm, dịch vụ và (hoặc) giải pháp mới.
  • Thiết kế và tạo ra các môi trường vật lý và ảo mở cho phép mọi người thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả nhất trong môi trường có lợi nhất cho họ.

Giống như các tế bào trong một sinh vật, các khối xây dựng cơ bản của các tổ chức Agile là các tế bào hoạt động nhỏ phù hợp với mục đích. So với các mô hình máy móc, các “tế bào hiệu suất” này thường có quyền tự chủ và trách nhiệm giải trình cao hơn, đa ngành hơn, được lắp ráp (và giải thể) nhanh hơn và tập trung rõ ràng hơn vào các hoạt động tạo ra giá trị cụ thể và kết quả hiệu suất. Họ có thể bao gồm các nhóm cá nhân làm việc trên một nhiệm vụ được chia sẻ (tức là các nhóm) hoặc mạng lưới các cá nhân làm việc riêng biệt, nhưng theo cách phối hợp.


Ba loại đặc trưng của Agile phổ biến nhất hiện nay bao gồm:

  • Nhóm liên chức năng cung cấp "sản phẩm" hoặc dự án, đảm bảo rằng các kiến thức và kỹ năng của nhóm sẽ mang lại kết quả mong muốn. Các nhóm này thường bao gồm một product owner để xác định tầm nhìn và độ ưu tiên công việc.
  • Nhóm tự quản xác định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu, ưu tiên các hoạt động và tập trung nỗ lực của họ. Các thành viên khác nhau trong nhóm sẽ lãnh đạo nhóm dựa trên năng lực hơn là vị trí của họ.
  • Nhóm quy trình làm việc của các cá nhân làm việc full-time cho các nhiệm vụ khác nhau dựa trên mức độ ưu tiên của nhu cầu. Phương pháp làm việc này có thể nâng cao hiệu quả, cho phép mọi người xây dựng các bộ kỹ năng rộng hơn và đảm bảo rằng các ưu tiên kinh doanh được cung cấp đầy đủ nguồn lực.

Tuy nhiên, các mô hình khác liên tục xuất hiện thông qua thử nghiệm và thích ứng.

3. Quy trình: Quyết định nhanh chóng và chu kỳ học tập

Thay đổi tư duy

Từ: "Để mang lại kết quả phù hợp, những cá nhân có kinh nghiệm và cấp cao nhất phải xác định nơi chúng ta sẽ đi, các kế hoạch chi tiết cần thiết để đạt được điều đó và cách giảm thiểu rủi ro trong suốt chặng đường."
Đến: "Chúng ta đang sống trong một môi trường không ngừng phát triển và không thể biết chính xác tương lai sẽ ra sao. Cách tốt nhất để giảm thiểu rủi ro và tăng tỷ lệ thành công là chấp nhận sự không chắc chắn và thử và áp dụng những ý tưởng mới với tốc độ nhanh nhất và hiệu quả nhất."

Các tổ chức Agile hoạt động theo chu trình suy nghĩ và hành động nhanh chóng, phù hợp chặt chẽ với quá trình sáng tạo và hoàn thiện của chúng. Cho dù loại hình tổ chức này có triển khai tư duy thiết kế, hoạt động tinh gọn, phát triển nhanh hay các hình thức khác, sự tích hợp và lặp đi lặp lại liên tục nhanh chóng của suy nghĩ, hành động và học tập sẽ hình thành khả năng đổi mới và hoạt động của tổ chức một cách linh hoạt.

Cách làm việc theo chu kỳ nhanh này có thể tác động đến mọi cấp độ. Ở cấp độ nhóm, các tổ chức Agile suy nghĩ lại một cách triệt để về mô hình làm việc, tránh xa các cách tiếp cận quản lý dự án "waterfall" và "stage gate". Ở cấp độ doanh nghiệp, họ sử dụng mô hình chu kỳ nhanh để đẩy nhanh quá trình tư duy và thực thi chiến lược. Ví dụ: thay vì lập kế hoạch, lập ngân sách và đánh giá hàng năm truyền thống, một số tổ chức đang chuyển sang chu kỳ hàng quý, hệ thống quản lý động như Mục tiêu và Kết quả chính (Objectives and Key Results - OKR) và ngân sách 12 tháng luân phiên.

Có một số đặc điểm của mô hình chu kỳ nhanh:

  • Các tổ chức Agile tập trung vào việc lặp lại và thử nghiệm nhanh chóng. Để thực hiện được điều này, các thành viên trong nhóm phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của công việc. Họ được trao quyền để tìm kiếm ý kiến đóng góp trực tiếp của các bên liên quan để đảm bảo sản phẩm phục vụ mọi nhu cầu của một nhóm khách hàng và quản lý tất cả các bước trong một quy trình hoạt động.
  • Các tổ chức Agile tận dụng các cách thức làm việc được tiêu chuẩn hóa để tạo điều kiện tương tác và giao tiếp giữa các nhóm, bao gồm việc sử dụng ngôn ngữ chung, quy trình, định dạng cuộc họp, mạng xã hội hoặc công nghệ kỹ thuật số.
  • Bản chất các tổ chức Agile được định hướng về hiệu suất. Họ khám phá các cách tiếp cận quản lý hiệu suất và hệ quả mới dựa trên các mục tiêu được chia sẻ trong công việc đầu cuối của một quy trình hoặc dịch vụ cụ thể và đo lường tác động kinh doanh thay vì hoạt động. Các quá trình này được thông báo bằng các cuộc đối thoại về hiệu suất bao gồm các phản hồi chính thức và không chính thức rất thường xuyên và các cuộc thảo luận cởi mở về hiệu suất để hướng tới mục tiêu.
  • Làm việc theo chu kỳ nhanh đòi hỏi các tổ chức Agile phải đảm bảo tính minh bạch hoàn toàn của thông tin, để mọi nhóm có thể nhanh chóng và dễ dàng truy cập thông tin họ cần và chia sẻ thông tin với những người khác.
  • Các tổ chức Agile tìm cách biến việc học liên tục trở thành một phần cốt lõi trong "DNA" của họ. Mọi người đều có thể tự do học hỏi từ thành công và thất bại của chính mình và của người khác, đồng thời xây dựng dựa trên kiến thức và năng lực mới mà họ phát triển trong vai trò của mình. Môi trường này thúc đẩy quá trình học tập và điều chỉnh liên tục, giúp các sản phẩm phân phối phát triển nhanh chóng. Mọi người cũng dành thời gian chuyên tâm để tìm cách cải thiện quy trình và cách thức làm việc, nhằm liên tục cải thiện hiệu suất.
  • Các tổ chức Agile nhấn mạnh việc ra quyết định nhanh chóng, hiệu quả và liên tục. Họ có cái nhìn sâu sắc về các quyết định mà họ đang đưa ra và ai nên tham gia vào các quyết định đó. Thay vì đặt cược lớn với số lượng ít và xa, họ liên tục đưa ra các quyết định nhỏ như một phần của chu kỳ nhanh, nhanh chóng kiểm tra những quyết định này trong thực tế, và điều chỉnh chúng khi cần thiết cho lần lặp tiếp theo.

4. Con người: Mô hình con người năng động nhằm khơi dậy đam mê

Thay đổi tư duy

Từ: "Để đạt được kết quả mong muốn, nhà lãnh đạo cần kiểm soát và chỉ đạo công việc bằng cách liên tục cụ thể hóa các nhiệm vụ và chỉ đạo công việc của nhân viên."
Đến: "Các nhà lãnh đạo hiệu quả trao quyền cho nhân viên toàn quyền làm chủ, tự tin rằng họ sẽ thúc đẩy tổ chức hoàn thành mục đích và tầm nhìn của mình."

Văn hóa tổ chức Agile đặt con người làm trung tâm, giúp gắn kết và trao quyền cho mọi người trong tổ chức. Sau đó, họ có thể tạo ra giá trị một cách nhanh chóng, hợp tác và hiệu quả.

Các tổ chức đã tận dụng vào khả năng lãnh đạo để trao quyền và phát triển con người của mình, một cộng đồng mạnh mẽ hỗ trợ và phát triển văn hóa cũng như các quy trình con người cơ bản thúc đẩy tinh thần kinh doanh và xây dựng kỹ năng cần thiết cho sự linh hoạt và thích ứng nhanh.

Lãnh đạo trong các tổ chức Agile phục vụ mọi người trong tổ chức, trao quyền và phát triển họ. Thay vì là người lập kế hoạch, giám đốc và người kiểm soát, họ trở thành những người có tầm nhìn xa, họ như người kiến trúc sư và huấn luyện viên trao quyền cho những người có năng lực phù hợp nhất để những người này có thể lãnh đạo, cộng tác và mang lại kết quả vượt trội. Những nhà lãnh đạo như vậy là chất xúc tác thúc đẩy mọi người hành động theo cách có định hướng của nhóm và tham gia vào việc đưa ra các quyết định chiến lược.

5. Công nghệ: thực hiện hóa thế hệ tiếp theo

Thay đổi tư duy

Từ: "Công nghệ là khả năng hỗ trợ cung cấp các dịch vụ, nền tảng hoặc công cụ cụ thể cho phần còn lại của tổ chức như được xác định theo mức độ ưu tiên, nguồn lực và ngân sách".
Đến: "Công nghệ được tích hợp liền mạch và cốt lõi cho mọi khía cạnh của tổ chức như một phương tiện để gia tăng giá trị và cho phép phản ứng nhanh chóng với nhu cầu của doanh nghiệp và các bên liên quan."

Đối với nhiều tổ chức, việc xem xét lại mô hình tổ chức một cách triệt để như vậy đòi hỏi phải suy nghĩ lại về các công nghệ nền tảng và tạo điều kiện cho các sản phẩm và quy trình của họ, cũng như các phương pháp công nghệ cần thiết để hỗ trợ tốc độ và tính linh hoạt.

Các tổ chức Agile sẽ cần cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có thể đáp ứng các điều kiện cạnh tranh và khách hàng đang thay đổi. Các sản phẩm và dịch vụ truyền thống có thể sẽ cần được số hóa hoặc áp dụng kỹ thuật số. Các quy trình hoạt động cũng sẽ phải phát triển liên tục và nhanh chóng, điều này sẽ đòi hỏi kiến trúc công nghệ, hệ thống và công cụ phát triển.

Các tổ chức sẽ cần bắt đầu bằng cách tận dụng các công cụ quản lý công việc và giao tiếp theo thời gian thực mới. Việc triển khai kiến trúc phần mềm dựa trên mô-đun cho phép các nhóm sử dụng hiệu quả các công nghệ mà các đơn vị khác đã phát triển. Điều này giảm thiểu việc bàn giao và sự phụ thuộc lẫn nhau có thể làm chậm chu kỳ sản xuất.

Để thiết kế, xây dựng, triển khai và hỗ trợ các công nghệ mới này, các tổ chức Agile cần tích hợp một loạt các phương pháp phát triển và phân phối công nghệ thế hệ tiếp theo (next-generation technology) vào doanh nghiệp. Các nhân viên kinh doanh và công nghệ tạo thành các nhóm chức năng chéo, chịu trách nhiệm phát triển, thử nghiệm, triển khai và duy trì các sản phẩm và quy trình mới.

Tóm lại, môi trường ngày nay đang thúc ép các tổ chức trở nên linh hoạt hơn, thích ứng nhanh hơn. Nhìn chung, những yếu tố này cho phép các tổ chức cân bằng giữa sự ổn định và năng động và phát triển mạnh mẽ trong một kỷ nguyên cơ hội chưa từng có.

Kết luận

Thời kỳ VUCA đặt ra nhiều thách thức với các doanh nghiệp. Khi mà cách vận hành máy móc của 100 năm trước không còn phù hợp trước những thay đổi bất lường bất định của môi trường, mô hình tổ chức Agile sinh ra như một chiếc chìa khóa giúp doanh nghiệp ứng phó linh hoạt trước những thay đổi của thời cuộc.

Tuy nhiên, linh hoạt không có nghĩa là hỗn loạn. Bộ máy đầu não của tổ chức vẫn cần được giữ ổn định nhưng các bộ phận cấu thành khác có thể được trao quyền và hoạt động tương tác linh hoạt.

Tổ chức không còn vận hành theo kiểu cũ từ trên xuống dưới nữa mà vận hành theo nhiều chiều tương tác, nơi mà các biên giới giữa các phòng ban không còn khô cứng như trước nữa.

Tài liệu tham khảo